Construir un Business Plan profesional
Índice
1. ¿Qué es un Business Plan?
En Reportly, cuando hablamos de Business Plan, nos referimos a la modelización financiera que le permite comprobar la validez de su modelo de negocio y sus necesidades de financiación. Esta modelización adopta la forma de un fichero Excel estructurado en varias pestañas interconectadas, que le permite gestionar estratégicamente su crecimiento a lo largo de 3 a 5 años con granularidad mensual.
Para conseguirlo, es evidente que necesita datos que respalden sus hipótesis. Todo el trabajo de análisis de su mercado (volúmenes de ventas potenciales, precios, rotación) o del mercado en general (costes laborales, alquileres, tipos de interés) debe realizarse con antelación. Algunos fundadores optan por formalizar este trabajo de análisis en un documento resumido de Word en el que presentan su visión estratégica, su análisis del mercado y su estudio de la competencia. Este enfoque puede ser útil para contextualizar las cifras y compartir su visión con sus inversores.
El poder del formato Excel reside en su capacidad para proyectar sus estados financieros de forma dinámica. Sus hipótesis de crecimiento alimentan automáticamente su cuenta de resultados, que a su vez repercute en el flujo de caja y el balance. Cuando se modifica un parámetro, como la tasa de rotación o el precio medio por usuario, todo el modelo se recalcula al instante. Este enfoque no sólo le permite calcular automáticamente la economía unitaria y las métricas clave, sino sobre todo probar diferentes escenarios de crecimiento para comprender su impacto en la trayectoria.
2. Estructura completa
Un Business Plan debe cumplir ciertos criterios "técnicos" para ser realmente operativo. La legibilidad permite al lector encontrar fácilmente la información, la granularidad garantiza un nivel de detalle suficiente sin comprometer la claridad y la coherencia garantiza que todas las fichas estén interconectadas y que las fórmulas se calculen correctamente de un extremo a otro del modelo.
En cuanto al contenido, dado que la idea final es modelizar sus tres estados financieros (cuenta de resultados, balance, flujo de caja), el PB deberá contener no sólo dichos estados financieros, sino todos los elementos que han conducido a su elaboración.
Cuenta de resultados
Para construir su cuenta de resultados, necesitará modelar sus ventas, costes variables (pestaña Modelo de Negocio en nuestras plantillas), costes fijos (pestañas OpEx y HR), depreciación (pestañas CapEx & D&A) e intereses (pestaña Financiación).
La cuenta de resultados proyecta su rentabilidad mes a mes. Comienza con los ingresos recurrentes anualizados, a los que resta los costes variables para calcular el margen bruto y, a continuación, los costes fijos para obtener el EBITDA o beneficio de explotación. Este cuadro se construye automáticamente a partir de sus hipótesis e incluye su plan de contratación.
Flujo de caja
Los flujos relativos a las operaciones proceden de las pestañas mencionadas anteriormente, junto con los calendarios de pago y facturación que dan lugar a las necesidades de capital circulante. Los flujos relativos a la inversión proceden de la pestañaCapEx y los relativos a la financiación proceden de la pestañaFinanciación.
El flujo de caja suele pasarse por alto en favor de la cuenta de pérdidas y ganancias, a pesar de que es fundamental para la supervivencia de una SaaS en crecimiento. El flujo de tesorería se calcula mes a mes, partiendo de la situación de tesorería al principio del periodo, sumando los ingresos y restando los gastos. Una SaaS puede tener una EBITDA positiva pero seguir teniendo problemas de tesorería, sobre todo por las diferencias en los plazos de pago. Por lo tanto, es esencial mantener un Runway de al menos 12 meses.
El balance
El balance, por su parte, no es más que la consolidación de todas las fichas mencionadas anteriormente. Muestra la situación financiera de la empresa enumerando, por un lado, el activo (tesorería, créditos comerciales, inmovilizado) y, por otro, el pasivo (deudas comerciales, empréstitos) y los fondos propios (capital social y beneficios acumulados). Aunque los inversores suelen analizarlo menos que el P&L o el Cash Flow, sigue siendo necesario para tener una imagen completa de la salud financiera de la empresa.
3. Modelización
El orden en que sugerimos la modelización es simplemente un reflejo de la filosofía de BP: "Tenemos ambiciones de ingresos, aquí están los recursos que necesitaremos para cumplirlas, primero operativos, luego financieros"
3.1 Modelo de negocio
Este es el corazón del reactor, porque los dos agregados modelados aquí, las ventas y los costes variables, determinan el margen bruto, que es la primera aproximación a la viabilidad de su negocio.
Cifras de ventas
En primer lugar, intentaremos determinar los volúmenes de adquisición mensuales y, a continuación, aplicar métricas de retención neta (NRR).
Nota: Suponiendo que la práctica del mercado sea objetivar los equipos de ventas en Nueva MRR y los de Customer Success en Upsell/Cross-sell, este modelo sólo utilizará nociones fiduciarias como parámetros y el número de visión de clientes adquiridos/perdidos sólo serán indicadores de retroingeniería.
Por tanto, los cuatro supuestos clave serán :
- Nuevo MRR mensual
- Churn MRR mensual
- Upsell MRR mensual
- Downsell MRR mensual
El valor mostrado corresponderá al valor mensual a final de año, lo que permitirá realizar cambios lineales entre cada año.
La idea es crear cohortes de MRR a las que aplicamos el NRR evolutivo. Así obtendremos un MRR mensual que, sumado a lo largo de 12 meses, nos dará el volumen de negocio.
Aplicando la siguiente fórmula, podremos retrocalcular el número de usuarios:
Costes directos
Aquí incluimos los costes de alojamiento y Customer Support (no Success), sin los cuales el producto no podría funcionar.
Para los costes de alojamiento, se utilizará un coste medio por usuario.
Mientras que para el Servicio de Atención al Cliente, vamos a utilizar un número de clientes (o usuarios) cubiertos por CS al mes. Esto determinará el número de empleados y el coste asociado se introducirá en la pestaña RRHH.
3.2 Recursos humanos
Porque sus equipos son su fuerza.
Equipo
Aquí modelaremos los equipos, que clasificaremos según Unidades de Negocio: Tech & Product,Sales & Marketing,Customer Success,SG&A.
De estas unidades de negocio, sólo Ventas (SDR, AE) y CSM se gestionarán de forma programática, sobre la base de los nuevos objetivos MRR y Upsell respectivamente.
En cuanto a los demás, se gestionarán en función del número de puestos vacantes a finales de año, con una progresión lineal.
Salarios brutos
En este caso, los dos únicos supuestos son los salarios medios brutos anuales de cada puesto y el incremento medio anual de estos salarios.
Bono
Aunque normalmente se conceden bonificaciones para Ventas y CSM, hemos dejado deliberadamente abierta la posibilidad de añadir bonificaciones para otros puestos.
Además, se supone que esta prima se paga trimestralmente para simplificar el modelo.
Salarios cargados
Aquí los cálculos se realizan automáticamente a partir de un baremo URSSAF y de los importes brutos pagados a sus asalariados.
3.3 OpEx (excl. HR)
Para la mayoría de los gastos de funcionamiento, suele ser preferible presupuestar por años, trimestres o meses. Todo depende de sus hábitos presupuestarios y de la partida en cuestión. En cualquier caso, como el modelo está diseñado para dar visibilidad mensual, estos presupuestos se convertirán automáticamente en valores mensuales y luego se consolidarán anualmente.
Algunas partidas, como el alquiler y los costes de software, se presupuestarán por empleado, garantizando que los costes estructurales se mantienen constantes a medida que crece la empresa.
Los costes de marketing vendrán determinados por el coste de adquisición de clientes (CAC). Si su estrategia de adquisición es puramente saliente (equipo de ventas), entonces el valor de este CAC puede permanecer en 0 €.
Se introducirá la distinción entre costes fijos y semidirectos (que varían en función del tamaño de los equipos, que a su vez varían en función del número de clientes).
3.4 CapEx (y D&A)
Aunque las actividades de SaaS no requieren intrínsecamente grandes inversiones, algunos gastos, como los equipos informáticos (si no se alquilan), deben amortizarse.
Las salidas de esta pestaña serán, por tanto, el inmovilizado, el D&A asociado (para PnL) y, en consecuencia, el inmovilizado neto (para el balance).
Nota: La producción capitalizada no se incluye deliberadamente en este modelo, ya que es un artefacto contable no monetario específico de algunos países, entre ellos Francia.
3.5 Pérdidas y ganancias (PnL)
Esta pestaña demuestra la viabilidad económica de su modelo. Se trata de una pestaña de resultados que agrupa los resultados de las pestañas siguientes:
3.6 Estado de flujos de tesorería
Esta ficha refleja la realidad económica de su empresa más que la cuenta de resultados. En el caso de SaaS, el flujo de caja central es el flujo de caja de explotación, que se deriva de la cuenta de resultados.
Como resultado, sus ingresos y costes incluirán ahora los plazos de facturación y pago, dando lugar a las necesidades de capital circulante. Las variaciones en este requisito generan un componente inversamente proporcional del flujo de caja operativo. Por ejemplo, si su BFR aumenta de 60.000 a 90.000 euros entre dos periodos, su flujo de caja operativo disminuirá en 30.000 euros entre estos dos periodos.
El flujo de caja relativo a las inversiones no es ni superior ni inferior a los valores de las fichas CapEx y D&A.
Por último, el flujo de tesorería procedente de la financiación. Este flujo depende de los dos flujos mencionados anteriormente, ya que, como su nombre indica, se utilizará para financiar sus operaciones y las inversiones necesarias para el funcionamiento de su empresa. Consulte la sección Financiación para obtener más información.
3.7 Financiación
Aunque el tratamiento de esta pestaña llega "tarde" en el flujo de tratamiento, no deja de ser clave. Clave porque la propia filosofía de un Business Plan (o, de hecho, de una empresa en absoluto) es determinar las necesidades financieras de su ambición.
A partir de los flujos de caja de explotación y de inversión, puede determinar las necesidades de financiación de su empresa.
Si la suma de sus flujos de tesorería es negativa, necesitará reunir 1,1x* de esa cantidad. Si es positiva, cada euro adicional de financiación servirá para impulsar tu crecimiento. Se introduce entonces un bucle de retroalimentación: si la empresa es rentable, tratará de captar más clientes, lo que implicará más costes, reduciendo temporalmente su nivel de rentabilidad y, por tanto, su flujo de caja operativo, y en consecuencia aumentarán sus necesidades de financiación.
Existen multitud de métodos de financiación, por lo que, en aras de la simplicidad, nuestro modelo se centra en los 4 siguientes:
Ampliación de capital
Aunque los fondos recaudados no supondrán ninguna carga financiera adicional para su empresa, si ésta tiene éxito (¡y esperamos que así sea!), reducirá su patrimonio como accionista fundador. Se trata, pues, de otra perspectiva de "coste".
Deuda bancaria (u obligaciones)
El concepto es sencillo: usted toma prestados fondos de un banco (deuda bancaria) o de inversores (bonos) a cambio de los cuales debe devolver el capital (en un plazo y con una frecuencia predefinidos**) y los intereses asociados (basados en un tipo de interés predefinido).
Bonos convertibles
Se trata de bonos que ofrecen a los interesados la opción de convertir la deuda en capital*** (si la empresa cumple la promesa realizada en el momento de la captación de fondos) o mantener la forma de la deuda como deuda**** (reembolso del capital y pago de intereses).
Subvenciones
Es habitual que instituciones estatales, regionales e incluso locales apoyen a empresas que prometen impulsar la economía en las escalas mencionadas. Mientras que algunas se dedican a financiar la innovación, otras son anticipos reembolsables (a menudo al 0% de interés), que ofrecen un medio alternativo de financiar las necesidades de capital circulante (BFR) o los flujos de explotación temporalmente negativos.
Notas :
(*)Se incluye un margen de seguridad del 10%. Por supuesto, este margen puede revisarse a la baja (pero esto podría resultar problemático, ya que tendrás menos margen de maniobra si tu plan no sale según lo previsto), o al alza (pero un exceso de financiación puede resultar costoso, ya sea en términos de capital transferido o de carga de la deuda sobre tu empresa).
(**)Es habitual que los reembolsos de capital y los pagos de intereses se realicen mensual, trimestral o incluso semestralmente, respectivamente y de forma independiente. El modelo también incluye la posibilidad del reembolso bullet (100% del capital reembolsado de una sola vez en una fecha predefinida), aunque esto es menos probable para una empresa de nueva creación.
(***)Es posible que las condiciones del contrato de obligaciones prevean la conversión en capital no sólo del principal prestado, sino también de los intereses generados entre la contratación de la deuda y su conversión. También es posible que estos intereses se capitalicen, es decir, que los intereses del segundo año ya no se calculen sobre la base del principal, sino sobre la base del principal más los intereses generados en el primer año (y así sucesivamente). Cabe señalar que estas obligaciones convertibles están siempre sujetas a una fecha de vencimiento, que representa en cierto modo el período de prueba ofrecido por los inversores a los fundadores para que éstos cumplan sus promesas operativas.
(****)Dado que el objetivo de un bono convertible es ser convertido, su no conversión representaría un fracaso de la inversión. Por ello, muchos fondos incluyen una prima de no conversión (PNC) para garantizar la rentabilidad de este vehículo de financiación. Por ejemplo, usted toma prestados 100.000 euros de un fondo, con un tipo de interés del 10% y una PNC del 15%. Si estos bonos no se convierten en la fecha de vencimiento (1 año después en este ejemplo), su empresa tendrá que reembolsar 100 × (1+10%) × (1 + 15%) K euros, es decir, 126,5 K euros.
3.8 Balance Sheet
El balance es una representación de los activos de la empresa en un momento dado y de los recursos empleados para crearlos.
Así pues, esta ficha, aunque menos importante que los estados PnL y Cash Flow para las empresas SaaS/digitales, casi siempre será solicitada por los bancos a la hora de obtener deuda bancaria.
El Balance Sheet centraliza todos los valores de balance, no de caudal, de las otras fichas mencionadas en esta guía.